Um líder deve assegurar direção, foco e propósito para sua equipe -- e assumir pessoalmente as grandes decisões

Por Preston C. Bottge

Um desafio permanente, por exemplo, é treinar as pessoas sob sua influência para que elas trabalhem juntas e, ao mesmo tempo, consigam fazer sua contribuição individual. Para saber se é um líder de fato, você precisa responder a algumas perguntas. Quão sólida é a sua disposição mental e emocional para o exercício da liderança? Você inicia cada tarefa, cada projeto, cada dia com o pensamento: "Sou um líder: o que se espera de mim aqui?". "Que contribuição tenho para oferecer a este time como seu líder?" O líder diagnostica, articula, facilita e influencia a todos. Fornece propósito, direção e foco onde essas qualidades ainda não existem:

PROPOSITO ­ Faz com que todos enxerguem os objetivos mais amplos da empresa e identifiquem de que maneira seu esforço individual e coletivo pode contribuir nessa visão mais abrangente.

DIREÇÃO ­ Influencia as decisões sobre como alcançar os grandes objetivos. Elas podem ser sobre investimentos críticos, que exigirão recursos e esforços gerenciais por longos períodos de tempo; sobre quais projetos devem ser executados e quais devem ser descartados; sobre caras plataformas de tecnologia; ou sobre os métodos e processos a serem empregados na implementação.

FOCO ­ Mantém os outros atentos diariamente sobre detalhes-chave e fatores de sucesso que precisam ser consertados a fim de garantir uma execução de alta qualidade e bons resultados.

No dia-a-dia, de forma regular e disciplinada, você deve indagar a si mesmo: que outras coisas positivas posso criar ou acrescentar? Que coisas positivas já existentes posso manter ou aprimorar? Que coisas prejudiciais posso reparar ou eliminar? Lembre-se de que, pessoalmente, você está numa missão -- está engajado no processo de lidar com os desafios de longo prazo de sua própria carreira. Que desafios você enfrentará em sua jornada de líder? Quanto mais alto você for, mais preparado deverá estar para se sobressair e lidar com ambigüidades e conflitos. Seus sucessos e fracassos ficarão mais visíveis para os outros. Haverá maior complexidade devido a múltiplos produtos, mercados, clientes, funções, novos países; nacionalidades e diferenças culturais; vários desafios externos ao lidar com governos, ONGs, sindicatos e grupos de ação comunitária. Haverá mais distúrbios fora do seu controle ou que você não poderá prever, como, por exemplo, os derivados de aquisições, atentados terroristas, acidentes ambientais e boicotes promovidos por grupos religiosos ou de ecologistas.

Você herdará problemas criados por decisões corporativas anteriores e por seus predecessores. Terá de refletir sobre o tamanho da folha de pagamento, com a responsabilidade de demitir pessoas. Enfrentará desafios referentes ao recrutamento e gerenciamento de pessoas muito (e pouco) talentosas. Terá menos apoio de superiores: as grandes decisões caberão cada vez mais a você. Talvez tenha um chefe ruim e se depare com situações em que não pode confiar nele. As pessoas que você deve influenciar estão cada vez menos sob seu controle. Quando você considera esses desafios -- e outros que surgem na missão do líder -- uma questão vem à tona: se o sucesso da empresa depende de líderes em todos os níveis, de que forma específica você trabalha para desenvolver a si mesmo e treinar aqueles em cuja capacidade de liderança você decidiu investir?

Exercer melhor a liderança só é possível quando você é perfeitamente capaz de cuidar de si mesmo, no curto e no longo prazos. Você dispõe de métodos efetivos para se manter à tona durante uma crise? É capaz de manter, ou mesmo aprimorar, seu frescor, alcance e profundidade intelectuais, assim como sua flexibilidade emocional? Cuida de sua energia física e do seu corpo? Administra sua vida e os desdobramentos de sua carreira, zelando por seus interesses no "torneio" corporativo? Assuma total responsabilidade por seu desenvolvimento e bem-estar geral; dessa maneira você estará cada vez mais bem equipado para agir com coragem e sabedoria ao enfrentar grandes riscos, grandes conflitos e grandes desafios.

Liderando uma equipe... 
- Mobilize pessoas que não se conhecem, a fim de que trabalhem numa tarefa não-rotineira e ambígua. 
- Mobilize equipes com longa história e para a qual você deseja um longo futuro. 
- Atue numa equipe que reúne pessoas com experiências distintas. 
- Atue numa equipe cujos integrantes encontram-se em lugares distantes. 
- Mantenha a equipe unida numa crise. 
- Atue numa equipe em conflito. 
- Coordene uma equipe de especialista.

... Liderando indivíduos 
- Descubra o que motiva cada um e a implicação disso para o time. 
- Recorra à ajuda de diferentes pessoas na hora de reunir informações, tomar decisões e disseminar a missão. 
- Assegure que várias pessoas tenham uma relação de lealdade e compromisso com você e com a empresa. 
- Delegue, para ganhar tempo e para desenvolver novos líderes. 
- Influencie pessoas diferentes a focar em objetivos, grandes e pequenos, de curto e de longo prazos.

* Preston C. Bottger é diretor do programa IMD Mobilizing People, da escola suíça de negócios IMD (www.imd.ch). É editor do livro The CXO Challenge: Leading in the Top Team, da Cambridge University Press, a ser publicado no Brasil em 2007